Руководителям, в силу самой природы их профессии, приходится постоянно принимать решения. Как сделать этот процесс более эффективным? Конечно, ни у кого нет лучшего способа принимать решения, но в книге Рэя Далио вы найдете католическое правило, которое.
1. Самый большой недостаток эффективного принятия решений — это эмоции. В процессе принятия решений есть два этапа. Сначала анализ, затем принятие решения. Принцип.
Прежде чем принять решение, необходимо собрать и проанализировать информацию. Человеческий мозг получает и хранит различные виды информации в подсознательных механических воспоминаниях и привычках. Как получена информация и где она хранится, не имеет особого значения. Главное помнить, что эти знания определяют картину мира человека и влияют на каждое его решение.
Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной открытости и прислушиваться к мнению тех, кто отвечает за сбор и анализ информации.
Многим людям психологически сложно это сделать, что лишает их возможности повысить качество принимаемых решений. Регулярно напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположные мнения.
2. не принимайте первый попавшийся вариант, пока не изучите вопрос сначала.
Принятие решений — это процесс отбора информации, которую необходимо рассмотреть (применительно к конкретной ситуации и в более широком контексте), и составление на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть различные долгосрочные сценарии, чтобы представить себе, как достичь желаемого результата. Чтобы сделать это правильно, необходимо принимать решения в долгосрочной перспективе, сравнивая не только ближайшие, но и более долгосрочные результаты.
Нежелание учитывать вторичные и третичные последствия является причиной многих неверных решений и особенно опасно, когда первый выбор, а не лучший, закрепляет уже сформировавшиеся предубеждения.
3. смотрите на ситуацию объективно.
Каждый день вы сталкиваетесь с огромным количеством различных ситуаций. Чтобы действовать эффективно, нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и сохраняют все наблюдения и мнения, а не только те, которые необходимы.
В некоторых случаях мелочи могут быть важными. Например, едва слышный стук при работе автомобиля может быть связан с ослаблением деталей или предупреждением о том, что ремень ГРМ вот-вот порвется. Главное — не зацикливаться на деталях, а иметь более высокий уровень видения, чтобы быстро и точно оценить реальный риск.
4- Одно из самых важных решений — у кого искать информацию.
Это должны быть знающие и опытные люди. Найдите и свяжитесь с людьми, наиболее осведомленными в вопросах, на которые вы хотите получить ответы.
5. Не верьте всему, что слышите.
Существует столько же мнений, сколько людей, и каждый должен поделиться своим. Многие делают это так, как будто говорят правду. Не совершайте ошибку, путая мнение с фактом.
6. Помните, что все выглядит больше, когда вы видите это вблизи.
Это относится ко всем аспектам жизни. То, что происходит сейчас, воспринимается гораздо важнее, чем то, что вы проанализируете позже. Однако иногда бывает полезно отступить и взглянуть на ситуацию по-другому или отложить принятие решения на некоторое время.
Научитесь использовать общие понятия и подходы. Из-за одержимости нашей системы образования точностью искусство эффективного использования приближений сильно недооценивается.
Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей потратят много времени, пытаясь найти точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40 и 12 до 10 и сразу же решить, что ответ будет около 400.
Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда вы слышите «это совсем не так» в ответ на общее концептуальное утверждение, вы теряете из виду само правило, и может начаться дискуссия о всевозможных исключениях.
Перфекционисты тратят много времени на мелочи и упускают из виду то, что действительно важно. При принятии решений обычно существует от пяти до десяти ключевых факторов. Их необходимо тщательно изучить. Даже если они важны, после определенного момента предельная польза от их изучения становится очень ограниченной.
Автостопом по галактике книг. С 21 по 29 октября на сайте МИФа действует скидка 42 % на все товары (за исключением книг «Честный сервис», «Как устроена Земля» и некоторых книг с пометкой «Только у нас»). Каждый день во время акции в ваш заказ будет включен случайный подарок: одна книга для быстрого чтения, два значка и три журнала для чтения. Начните участвовать в Днях книголюба уже сегодня!
Принцип 1: Принятие решений рассчитывается с точки зрения денег.
Бизнес-цель компании Skyeng — приносить пользу своим клиентам, но эту пользу можно измерить и в деньгах. Подсчет денег показывает, как решение служит достижению этой цели.
С помощью денег (универсальной единицы измерения) легче сравнивать решения между собой, устанавливать приоритеты между проектами и убеждаться в том, что решение выгодно.
Я убежден, что все можно измерить в деньгах. Это не так сложно, как вам кажется. Однако не стоит считать каждый чих. Затраты на подсчет могут перевесить пользу от этого решения. Тем не менее, вопрос в том, есть ли польза? Достаточно ли их, чтобы исчерпать наши ресурсы?» Важно всегда учитывать следующее.
Этот принцип гарантирует, что вы не опустите ничего, что не может быть обосновано. Чем сложнее решение, тем точнее должно быть обоснование. Лучше подумать еще раз, чем действовать опрометчиво, руководствуясь мотивом «почему бы и нет?».
Принцип 2. Добивайтесь результатов, а не следуйте заранее заданному процессу
Неважно, как команда достигает своих целей, важен результат. Ориентация на результат позволяет вам самостоятельно выбирать способы решения проблем и находить пути, до которых никто не додумался раньше. Лучшие идеи и открытия совершаются в рамках ограничений.
Дети могут изобретать и совершенствовать процессы, разработанные или принятые в компании. Если сотрудники знают, как легче и эффективнее достигать своих целей, это должно стать фактором изменений. Идея заключается в том, чтобы перевернуть процесс и построить его заново.
Однако важно помнить, что края не могут быть достигнуты. Везде нужно соблюдать баланс. Например, вы хотите сократить расходы на привлечение клиентов. Увольте отдел продаж — процесс станет дешевле. Однако коэффициент конверсии снизится. Ущерб от снижения конверсии перевешивает выгоду от сокращения затрат на привлечение.
Технически цель достигнута, но решение нанесло ущерб компании. Поэтому первые два принципа всегда работают в сочетании с принципом 1 — учитывайте выгоды, которые принесет итоговое изменение.
Принцип 3: предпочтительнее принять решение, чем решать вообще.
В 2017 году была полностью переработана главная страница сайта. Этот проект длился два месяца, и в нем участвовало до шести менеджеров, принимающих решения. Кроме них, конечно, было много любящих «консультантов».
Очевидно, что если слушать всех и ждать согласия и согласования, то процесс может затянуться до бесконечности. Нас это не устраивало. Чтобы ускорить процесс, была создана эта инстанция (см. инстанцию 2).
Мы подготовили промежуточную версию макета и показали ее всем для обсуждения. Они высказывали свои идеи, говорили нам, что им нравится, а что нет, но мы уже создавали следующую версию, не видя комментариев. Комментарии учитывались или не учитывались при задержке версии. Ведь главное было получить результат быстро и не учитывать все мнения.
На важных этапах мы делали паузу и говорили: «Дети, у вас есть только 24 часа на комментарии, мы учтем их в следующей версии». Это мобилизовало тех, кто был вовлечен в процесс, и оставило только тех, кто был искренне заинтересован в участии. Мы сбросили балласт общения без учета баллов и названий и вовремя получили новых джентльменов со значительно улучшенными конверсиями.
Из физики мы знаем, что движение — это жизнь. Мы не должны умирать на работе, мы должны жить. Не должно быть момента, когда мы сидим и не знаем, что делать. Это приводит к промедлению. Неуверенность появляется по внутренним или внешним причинам.
Если сотрудники сомневаются, какое решение лучше, им следует попробовать одно из двух, получить быструю обратную связь и сделать вторую попытку. Проверенный в боях и итеративный подход разрешит сомнения как туман. Если решение ждет кого-то больше суток — меня, вышестоящего начальника, сотрудника другого отдела, — команда имеет право принять его без согласования.
У того, кто откладывал решение, было достаточно времени, чтобы повлиять на него. Он им не воспользовался, так что это не имеет значения. А если решение окажется неверным? Это, несомненно, произойдет. В таких случаях возникают следующие принципы
Принцип 4: ошибайтесь, когда это возможно, и учитесь на ошибках.
Этот принцип вызывает протест, но совершать ошибки необходимо. Я всегда поощряю команды совершать ошибки, ведь только так можно набраться опыта. Так я научился сам.
Я вижу, что один из моих детей совершает ошибку и намеренно не предупреждает меня об этом. Я не говорю об этом и даю ему возможность совершить ошибку. В следующий раз сотрудник не ждет, что его поддержат. Он полагается на свои собственные знания и инстинкты.
Люди становятся более самостоятельными и лучше принимают решения. Однако иногда решения сотрудника оказываются отличными, а я оказываюсь тем, кто ошибается! Это самое приятное — осознавать, что ты нанял кого-то сильнее себя.
Возможность ошибаться и набивать шишки помогает быстро расти и добиваться результатов только в одном случае — когда каждая ошибка тщательно проанализирована, сделаны выводы и скорректирован подход и принципы принятия решений. Я строго следую этому принципу.
Начало 5: Возьмите на себя ответственность за свою работу
Большая свобода в принятии решений — у принятия решений есть недостатки в виде большей ответственности. Сотрудники сами принимают решения о том, что им нужно. Супервайзер — принимает решения и рискует или исполнитель — перекладывает ответственность и риск на меня.
Это позиция и выбор. Здесь нет ни зла, ни добра. Каждый человек важен для компании. Но если он выбирает рисковать и, например, совершает одни и те же ошибки (то есть не учится) снова и снова, его увольняют. Не выполняет план — увольняют. Он не следует принципу — его увольняют. Двигается медленно — приступает к незначительному проекту. Приносит доказанную пользу компании — двигается очень быстро и делает самые красивые и передовые продукты.
Система «продвижения» четко работает в обоих направлениях. Вы можете быстро подняться вверх или быстро опуститься вниз. Все прозрачно и зависит от того, какую пользу вы лично приносите компании. Этому принципу следуют все в компании — рядовые сотрудники, менеджеры среднего и высшего звена и соучредители.
Принцип 6. Решения принимаются открыто.
Все. Если решение принимается в закрытом чате, это неправильное решение. Каждый должен получать информацию максимально честно и открыто. Особенно если решение связано с риском. Чем больше размер, тем больше возможностей для уведомления.
Это позволит вам получить обратную связь до того, как вы совершите ошибку (да, несмотря на принцип 5, некоторые ошибки лучше не совершать).
Коллеги могут заметить недостатки, о которых вы не знали. Работа в одиночку или в небольших группах может привести к затуманиванию зрения.
Сохраняя непредвзятость, вы сможете получать сигналы от более опытных или наблюдательных коллег гораздо быстрее, чем будете разбираться во всем самостоятельно.
Принцип 7. Измените принцип, если это улучшит результат
Наши принципы — это свод правил, и каждый новый сотрудник должен их понимать. Однако они не высечены золотом на мраморе. Принципы предназначены не для того, чтобы ограничивать кого-либо, а для того, чтобы дать ему возможность принимать правильные решения.
Если кто-то использует эти принципы и получает негативные последствия, это замечательно. Надеюсь, он передаст их своей команде. Даже если это просто набор букв, будет повод улучшить что-то еще. Необходимо постоянное движение и рост, причем не только людей, но и органов, принимающих решения.
Принцип без контроля
При движении на сверхзвуковых скоростях сложно сохранять контроль над ситуацией. Возможно, нам придется отключить сервер, чтобы проверить задания. В соответствии с принципом 3 мы будем выпускать проекты без тестирования, не дожидаясь, пока их исправят.
В соответствии с принципом 2, хорошо, когда есть возможность выполнить эти «толстые» шаги.
Конечно, из принципа 4 мы узнали, что сбои в системе случаются, но мы их не боимся, потому что знаем, как перевести стоимость минуты простоя в деньги в соответствии с принципом 1, и умеем быстро исправлять вредные изменения.
Мы берем на себя ответственность за такие ошибки в соответствии с принципом 5 и открыто предупреждаем всех о них в соответствии с принципом 6. Действительно, принципы, изложенные здесь, однажды дадут сбой и потребуют изменений. Мы благодарим Орган 7 за эту возможность.
Принципы не улучшают контроль, но они могут помочь вам добиться лучших результатов с меньшими усилиями. А свободное время лучше инвестировать в собственное развитие.