Когда пришло время формировать штат, я столкнулся с первой проблемой. Люди были готовы выполнять одно действие — продавать или выезжать на объект. Большинство других задач мне пришлось закрыть. Используемые на тот момент методы не решали проблему. Были приглашены эксперты. Так появились директор, начальник, босс, отдел и существующая вертикальная организационная структура. Это положение позволяло мне в первый же месяц расплатиться со всеми сотрудниками, обанкротить компанию и закрыть ее. У меня не было денег на поддержание такой структуры.
Кто должен нести ответственность: руководитель или система?
Послушав экспертов, я решил нанять менеджера. Мы ожидали от него, что он сможет организовать рабочие процессы в компании, поскольку у него уже был опыт административной работы. Как мне показалось, этот человек надул щеки, распределил обязанности между подчиненными и с серьезным лицом закрылся в своем кабинете. Я молча наблюдал за происходящим. В то же время я продолжала закрывать многие роли. И внутри себя не понимал, почему я не понимаю этого человека на работе и даже при самой высокой зарплате в нашей компании. В один прекрасный день я поняла, в чем проблема. Менеджеры не виноваты, это система, которая заставила его так себя вести. И эту систему создал я. Я винил только себя. Я потерял самообладание. В то время в России не было информации о различных методах работы. Не с кем было посоветоваться, потому что во всех компаниях была выстроена иерархия. В конце концов, после долгих раздумий я решил уволить человека, которого нанял. Это был единственный случай, когда меня уволили. Больше никого не звали уходить. Люди делали это сами. Внутренние процессы в компании устроены так, что в один прекрасный день человек может понять, что его принципы, его ценности не соответствуют тому, что ожидается от работодателя. Тогда он решает сдаться. Затем мы занялись поиском идеального руководителя отдела продаж (ROP). И снова мы попали в ту же ловушку ожиданий и поверили, что на этом проблема закончится.
Идеальный руководитель отдела продаж: разделение ролей.
Во-первых, РОП должен уметь составлять сценарии, слушать разговоры, давать обратную связь, учить и корректировать. Второй важный элемент — управление настроением продавца. Если продавец приходит с низким уровнем энергии и не может нормально поговорить с клиентом, то, конечно, продаж не будет. Настроение чрезвычайно важно в продажах. Каким бы замечательным вы ни были, люди могут забыть об этом. Когда вы приходите в спортзал и занимаетесь с тренером, вы получаете гораздо больше результатов, чем если бы вы занимались в одиночку. То же самое относится и к РОПам — вам нужно быть тренером по продажам и тренером по поведению.
Наша команда решила эту проблему, разделив обязанности РОПа на три части и поручив каждую из них отдельному менеджеру. Затем мы просто отказались от самой должности РОП. В результате мы избавились от вакансий, не стали увеличивать штат и сэкономили бюджет. Группа стала более организованной. Все смирились с мыслью, что ответственность лежит на них. Не было особого беспокойства по поводу того, как дети будут работать на результат. Они могли выбрать свою роль.
Главная задача менеджера — сделать людей счастливыми
Я понял, что главная задача, которую мне нужно решить, — сделать людей счастливыми. Сделать счастливыми людей, работающих в MalikSpace. В конце концов, они проводят на работе большую часть своей жизни. Прибыль компании и людей — это не причина нашего существования, это воздух, в котором мы живем. Но смысл нашей жизни не в том, чем мы дышим. В то же время у всей команды должен быть разумный доход (качественный воздух), чтобы ничто не мешало работе, над которой мы трудимся.
Если команды увлечены тем, что они делают, и делают счастливыми всех, с кем работают, они достигают радикально иных результатов. Об этом свидетельствуют практики одних из самых дорогих и эффективных компаний, которые мы изучали, — Apple, FaceBook, Atlassian, Google, Uber, Lift и AirBNB.
Мы должны создать причины, по которым люди захотят работать с нами. Здесь нужно быть предельно внимательным. Большинство людей считают, что если они найдут материальную мотивацию для своих сотрудников, то те сразу же начнут усердно работать и все сразу же заработает. Да, поначалу мотивация будет массовой. Однако работающий человек может усердно трудиться день или два, а потом мотивация пропадает. Она просто сгорает и угасает. Но когда человек работает, когда он полон энтузиазма и счастлив, он получает бесконечные порции мотивации. Эта мотивация помогает сохранить действительно отличную команду с интересными, сильными и развивающимися людьми вокруг него.
Горизонтальная система на примере футбольной команды
Представьте, что перед каждым ударом по мячу игрок должен согласовать с тренером направление, в котором нужно бить. Он поворачивается, смотрит на тренера и ждет команды. Пока он не получит ответ, ситуация на площадке не изменится. И по правилам большинства компаний с иерархической структурой, ему приходится подстраивать все с самого начала. Самые дорогие компании в мире не боятся давать своим командам свободу. Они предоставляют им все необходимые ресурсы, обучают их, вдохновляют, делают счастливыми и отдают команду на откуп.
Члены футбольной команды делятся на вратарей, защитников и нападающих. Для всех ролей существуют четкие ожидания. Каждая роль имеет свою статистику, но не организует матчи с точки зрения количества, позволяя игрокам самим определять свою форму и на основе этой обратной связи корректировать свои дальнейшие действия. Так поступают в футболе, хоккее и баскетболе. Они доверяют людям в команде и договариваются об ожиданиях.
На мой взгляд, за таким подходом будущее в организационной работе.
Доставка как движущая сила команды: зачем мы туда едем?
Важно, чтобы команды знали не только, куда идет компания, но и зачем они туда идут. Должна быть причина, по которой команда работает. Если причины нет, все сводится к деньгам. Чтобы помочь команде найти эту самую причину, нужно дать ей представление о том, откуда она пришла и куда идет компания. Как помочь людям, всей планете. Вы поймете, что нашли то, что искали.
Когда я начал двигаться, я спросил себя, зачем я создал эту компанию, зачем я организую эти мероприятия и зачем мне нужна команда. Я сформулировал суть следующим образом. Мы хотим, чтобы в мире было как можно больше осознанных и достаточных людей, которые сами делают свой выбор, берут на себя ответственность и создают вокруг себя такую же атмосферу». Это наша главная миссия.
Когда-то Стив Джобс хотел, чтобы у каждого человека был компьютер в офисе. В то время это был невероятный подвиг воображения. Но он добился этого благодаря вдохновляющей миссии.
Вторая цель нашей команды — стать Apple в сфере образования. Я беру пример со Стива Джобса, так же как Макгрегор в свое время брал пример с Брюса Ли и Мухаммеда Али. Он не знал их, так же как не знали их Джобс и я. Я не испытываю ничего, кроме восхищения тем, как Джобс ведет бизнес. То, как он вдохновляет себя, какие цели ставит перед собой, как сотрудничает со своей командой.
Еще один человек, которым я восхищаюсь, — Элон Маск. На его футболке написано «Владей Марсом». Как вы думаете, что этот уборщик делает для компании? Она также вносит свой вклад в оккупацию Марса. Я бы и сам не отказался работать на мистера Маска в качестве прораба. Хотя бы для того, чтобы быть частью этого. Я не думаю, что он делает все свои проекты какими-то особенными. Чтобы выполнить работу, все является одним из кусочков головоломки.
С чего следует начинать внедрение системы?
Сегодня всеобщая потребность в перестройке управленческой иерархии еще не очевидна, но компании, чьи директора не уделяют внимания формированию отношений группового руководства, рискуют в ближайшем будущем потерять эффективность и уйти с рынка. Главной движущей силой компании с горизонтальной системой управления является не желание конкурировать, а миссия, которой она служит. Это характеризует выход на новый уровень осознания качества. А значит, качество — это новый успех в бизнесе.
Горизонтальный анализ утверждений
Под горизонтальным анализом понимается метод сравнения значений одного и того же показателя за определенный период времени. Другое название метода — вневременной или динамический, так как изменения в данном году оцениваются в сравнении с показателем предыдущего года или лет.
Горизонтальный анализ предполагает сравнение данных за определенный период с предыдущими данными. В контексте балансового анализа финансовых горизонтов стоимость отчетности за 2025 год сравнивается с отчетностью за 2022 год. Под абсолютным расхождением понимается изменение показателя, выраженное в рублях или другой валюте. Под отклонением понимается изменение показателя, выраженное в процентах.
Проще говоря, горизонтальный анализ — это сравнение данных во времени.
Горизонтальный и вертикальный анализ также может быть использован при изучении основных форм финансовой отчетности предприятия: баланса, отчета о финансовых результатах и отчета о движении денежных средств. Кроме того, в процессе анализа происходит сравнение прироста показателей из разных форм финансовой отчетности. Это позволяет сделать дополнительные выводы и рекомендации.
Методика горизонтального анализа финансовой отчетности
Данная процедура предполагает определение абсолютных расхождений и относительных приростов показателя. Например, при определении изменений в количестве основных фондов используются следующие виды
При изучении долгосрочных явлений, происходящих в течение трех и более лет, целесообразно применять хранилища, чтобы получить фактический эффект от изменений в процессе его развития.
Материал.
При внесении изменений из года в год соблюдаются следующие правила.
1. если статья имеет значение в базовом году и не имеет нулевого значения в следующем периоде, снижение составляет 100 %.
2. если число положительное, а второе число отрицательное, значительное процентное изменение не может быть рассчитано
3. если в базовом периоде нет числа, процентное изменение не может быть рассчитано.
Понимание результатов проведенного горизонтального анализа
Интерпретация результатов зависит от рассматриваемого явления. Например, снижение стоимости основных фондов может свидетельствовать о сокращении производственного потенциала предприятия. Другими словами, это негативное явление. В то же время сокращение объектов незавершенного строительства свидетельствует о вводе в хозяйственную деятельность новых основных средств, то есть о положительном явлении. Увеличение объема собственного капитала улучшает показатели финансовой устойчивости.
Взаимосвязи между формами финансовой отчетности при горизонтальном анализе
Данные о тенденциях, полученные в ходе горизонтального анализа, можно сопоставить с другими элементами финансовой отчетности. Например, темпы роста активов гипотетической компании, представленные в таблице 1, можно сравнить с ростом выручки компании за тот же период. Если выручка растет быстрее, чем активы, значит, компания повышает свою эффективность (то есть увеличивает выручку на каждый рубль, вложенный в активы).
В качестве другого примера рассмотрим годовое изменение в гипотетической компании
Функциональный денежный поток — 10%.
Чистая прибыль растет быстрее, чем выручка, что свидетельствует о повышении рентабельности. Однако аналитикам необходимо определить, является ли увеличение чистой прибыли следствием обычной или нестандартной деятельности. Более того, сокращение операционного денежного потока на 10 %, несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли, должно быть изучено дополнительно, поскольку это может указывать на наличие проблем с прибылью. Наконец, тот факт, что активы росли быстрее, чем выручка, свидетельствует о снижении эффективности компании. Аналитики должны изучить факторы, лежащие в основе увеличения активов, и причины этих изменений.
Томас Р. Робинсон, Международный анализ финансовой отчетности / Wiley, 2008, 188 с.
Когденко В. Г., Экономический анализ / Учебная книга. 2-е издание, переработанное и дополненное — М.: Юнити-Дана, 2011 г. -399 с.
Бузырев В. В., Нужина И. П., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительных предприятий / Учебник. -Москва: Кнорус, 2016. -332 Квази.
Как можно оптимизировать организационную структуру бизнеса?
Когда менеджеры вместе с основными руководителями компании начинают рисовать на бумаге квадратики и стрелочки, это первый и самый важный шаг к созданию системы управления. Организационная структура по сути напоминает серию квадратов и прямоугольников, в которых стрелками обозначены названия должностей, частей и групп. Стрелки указывают на подчинение и взаимодействие субъектов структуры.
В большинстве случаев организационные структуры строятся в виде деревьев, что отражает вертикальную систему управления. Такие системы отличаются наличием строгой иерархии и централизации, подчинением нижним уровням высшего руководства и бюрократизмом в принятии решений.
Однако, помимо вертикального подчинения бизнесу, существует и горизонтальное взаимодействие, которое нельзя игнорировать. В противном случае большие группы гарантированно запутаются в управлении зонами ответственности, управлении представлениями, определении обязательств и их исполнении.
Традиционное дерево работы не в полной мере отвечает реалиям современного бизнеса. Попытки менеджеров совместить в схеме вертикальное управление в бизнес-процессах с горизонтальными связями в бизнес-процессах нарушают привычную иерархическую структуру. Нет четкого понимания того, кто и что выполняет и за что отвечает.
Чтобы правильно представить результаты деятельности компании, следует использовать два инструмента
При этом не стоит забывать, что все структурные подразделения в целом являются всего лишь сотрудниками компании и между ними уже сложились определенные отношения. Признание этих реалий помогает снизить бюрократизм, выявить неформальных лидеров и сплотить вокруг них функциональные команды.
Графическое представление отношений, которые реально существуют в группе, не обязательно должно быть выполнено в соответствии с классическими методами, описанными в литературе. Подойдет любой метод отражения, понятный всем участникам процесса.
Общие рекомендации менеджерам по совершенствованию «функциональной» организационной структуры
Сначала распределите зоны ответственности между менеджерами первого уровня.
Проанализируйте связи от генерального директора, удалите все ненужные связи и передайте часть полномочий генерального директора соответствующим менеджерам.
Удалите ненужные связи (две или более стрелки сверху, боковые и нижние стрелки), чтобы минимизировать количество рабочих связей. Лучше всего поддерживать связь «верх — низ».
Используйте интегрированные записи в рамках организационной структуры. Не используйте фамилии или инициалы. Для идентификации сотрудников. — Только название должности. Число рядом с ним указывает на количество сотрудников.
Определите, сколько подчиненных у каждого менеджера. Согласно классической теории управления, оптимальное соотношение — 1:7, максимум 10-12 прямых подчиненных. Если эти нормы превышены, работа менеджера становится недействительной. Решением может стать введение дополнительных звеньев, таких как заместители, старшие сотрудники или руководители групп.
Горизонтальное представление служб и отделов
Бизнес может быть представлен как определенная площадь с «домом», где есть «этаж» с «комнатами». Наличие и количество «этажей — комнат» определяется индивидуально для каждой организации, в зависимости от степени вложенности отделов. Например: «Дом и пространство под зданием очень маленькое — это „дом“. ‘Дом’ — служба или отдел; ‘этаж’ — отдел отдела; ‘комната’ — группа внутри отдела.
Бизнес как земля с жильем
Генеральный директор (председатель, директор) является хозяином всего района и отвечает за общий порядок. В каждом «доме» есть свой руководитель (коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник производства, заведующий складом и т. д.), который отвечает за порядок в своей зоне ответственности. Этажами» управляют руководители отделов, а „комнатами“ — руководители групп или отделов.
Должности соответствуют зонам ответственности сотрудников и располагаются в каждом помещении на участке.
Там, где нет вложенных секций, должности располагаются непосредственно в «доме».
Управляются «дома», «этажи» и «комнаты». В реальном бизнесе это бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, отдел планирования и производственный отдел. Каждый отдел имеет свои задачи и обязанности, обладает свободой принятия решений и не пересекается с зонами ответственности других отделов. Такая структура наиболее упорядочена и эффективно работает на достижение общих целей организации.
